240_F_133167798_iwvet9bZEuQAiOUuRLAhoz95CNLbezxC

Styrelseutvärdering – värdet av att vidga ansatsen

Vidga ansatsen i styrelseutvärderingen – från intern effektivitetsövning till att säkra affärsvärdet och riktningen.

 

 

”Styrelsen ska årligen genom en systematisk och strukturerad process utvärdera styrelsearbetet i syfte att utveckla styrelsens arbetsformer och effektivitet”

Ur Svensk kod för bolagsstyrning Kap III 8.1

Den årliga styrelseutvärderingen som börsbolagsstyrelserna ska göra enligt Koden är en bra övning som brukar resultera framförallt i insikter kring hur man kan än mer effektivisera styrelsens arbetssätt, samt vad man eventuellt behöver åtgärda som inte fungerar. Detta är något som blir allt mer vanligt även i icke-noterade bolag.

Att utvärdera och utveckla styrelsens arbetsformer är bra.  Vår erfarenhet är dock att det går att få ut betydligt mer värde från styrelseutvärderingen om man medvetet vidgar ansatsen till att inbegripa hela bolagsstyrningen, d.v.s. hur alla bolagsorganen fungerar i förhållande till varandra.  Specifikt viktigt är kopplingen mellan Ägare och Styrelse. Här nedan berättar vi varför vi tycker att det är smart att vidga och fördjupa ansatsen i styrelsens utvärdering till relation ägare – styrelse, och vad man bör tänka på;

1.      Styrelsen är det centrala navet i vår svenska bolagsstyrningsmodell med det slutgiltiga ansvaret gentemot ägarna. I praktiken är styrelsen därför beroende av hur väl övriga bolagsorgan fungerar, inte minst av ägarna.

2.      Genom att  låta de enskilda styrelseledamöterna i styrelseutvärderingen beskriva hur man uppfattar ägarnas inriktning/mål med verksamheten, samt vilka risker och strategiska prioriteringar man uppfattar är viktigast, får man en tydlig temperaturmätning på hur synkad – eller osynkad – styrelsen som helhet är i sin tolkning av vad ägarna vill med verksamheten och vilka strategiska prioriteringar det mynnar ut i.

Inte sällan visar det sig att styrelsens ledamöter har olika tolkning av vad man uppfattar att ägarviljan är, vilket i sin tur riskerar att göra strategiarbetet inklusive kommunikationen i styrelsen spretigt. Om man däremot blir medveten om att det finns spretighet och otydligheter kan man arbeta med detta.

3.      Att göra utvärderingen i enkätform och sen komplettera med ytterligare frågor i intervjuform ger fördjupade insikter och tydliga exempel från varje styrelseledamot; klart värt investeringen. Vissa frågor kan också upplevas känsliga att svara på och kommentera i en enkät, även om det är för styrelsearbetets bästa. I det personliga samtalet uppstår däremot både ytterligare reflektion och en förtrolighet.  Sedan måste svaren hanteras med respekt och oftast är det bra att anonymisera presentationen av svaren.

Detta betyder förstås inte att styrelsen ska ta på sig ännu mer ansvar än vad bolagsstyrningsmodellen anger. Det är i grunden ägarnas ansvar att vara tydliga med vad man har för specifika instruktioner till styrelsen om vad man vill med sitt ägande utöver ”going concern” ansvaret. Men genom att få fram en helhetsbild av hur enskilda ledamöter (förslagsvis anonymiserat) uppfattar ägarnas instruktioner kan styrelsen sedan begära de förtydliganden från ägarna man anser behövs. Utifrån denna tydlighet kan styrelsen arbeta effektivt med koordinerat strategiskt fokus med ökat värdeskapande och värdesäkrande som resultat. Att styrelsen dessutom utvärderar och förädlar sitt eget arbetssätt är en extra värdeskaparbonus.

Visar det sig vid återkoppling gentemot ägarna att ägarviljorna de facto är svåra att förena i gemensamma instruktioner till styrelsen finns det ett jobb att göra – på ägarsidan. När det gäller att få tydlig information om ägarviljan är det i praktiken självklart skillnad på noterad och onoterad miljö samt hur ägarlistan i sig ser ut. Men på något sätt måste styrelsen ändå erhålla en uppfattning om vad instruktionen från ägarna är avseende bolaget, oavsett hur ägarlistan ser ut.

Styrelsen är inte ö – den är högst beroende av hur övriga bolagsorgan agerar och förstår sin roll i bolagsstyrningsmodellen. Att ordentligt utvärdera att det finns bra förutsättningar i relationen och instruktion ägare – styrelse emellan är därför en viktig del i styrelsens utvärdering. Kanske den mest viktiga.

”Release your Corporate Governance Potential”